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Management extremo: Gestionar sin jerarquía

Una de las herramientas calve en la gestión del siglo XX ha sido la estructura jerárquica y la depatamentalización de las organizaciones. De este modo se tenía un control lo más férreo posible sobre el grado de  cumplimiento de las decisiones, que eran tomadas de arriba hacia abajo, y se garantizaba el ritmo de producción considerando a las personas como un elemento más de ese engranaje productivo. Esta estructura jerárquica y piramidal sigue siendo norma común en muchas organizaciones y muchos directivos no sabrían de que otro modo estructurar sus organizaciones.

La cuestión es que el tiempo en el que se comenzó a practicar esta formula de gestión, con la revolución industrial, y la necesidad de optimización del proceso de producción, ya ha terminado. Los mismos modelos no son aplicables a organizaciones donde las personas son el activo fundamental. Bueno, realmente son aplicables pero no optimizan los resultados potenciales de una sociedad conectada y basada en el conocimiento.

W.L Gore y Asociados (fabricante del Gore Tex entre otros productos) es una compañía que se adelanto a su tiempo en más de 50 años. Opera sin jerarquías (y sin pérdidas) desde 1958. Desde su fundación, algunas de las máximas que rigen su gestión son:

  • El funcionamiento como red, donde cualquier miembro puede hablar directamente con cualquier otro para buscar el éxito de una iniciativa y de la empresa.
  • La resistencia a los títulos, cargos y etiquetas para evitar el encastillamiento y evitar el uso de la autoridad por orden de organigrama.
  • El trabajo por compromisos, donde sea cada uno de los miembros de la organización  y su grupo de trabajo quienes orienten ese trabajo hacia los resultados y el éxito (apoyado en las denominadas reglas de compromiso)
  • El liderazgo de las ideas y de los hechos, según el cual cualqueira con una buena idea y capacidad de comunicarla y "venderla" puede optar a una legión de seguidores que le proporciona reputación y posición en la organización.

Este modelo incide especialmente en el papel del líder. Estas figuras son evaluadas por pares que son quienes valoran no solo el resultado, sino como se ha logrado este resultado. El trabajo en pequeños equipos otorga un grado de compromiso adicional a cada proyecto o actividad, centrado en el éxito final de la empresa. 


La confianza y el compromiso se manifiesta en la posibilidad de cuestionar cualquier decisión que se piense que pueda ir contra el éxito futuro de la compañía. No es necesariamente cierto que las decisiones más importantes de las organizaciones las tengan que tomar los altos ejecutivos. Para favorecer esta situación se debe fomentar una base de conocimiento y conexiones de carácter  personal y que otorgue la confianza para no crear un clima de tensión en momentos de debate. Al final todos buscan la mejor solución y no una situación de ganador vs perdedor.

La evaluación entre pares

El desempeño de cada asociado a la empresa (todos los empleados son asociados) lo realizan entre 20 y 30 colegas de cada uno de ellos. A su vez cada uno evalúa a cerca de 20 asociados. Es decir, se teje una red de valoración y, pese a la dificultad de la puesta en marcha de este sistema, los resultados en cuanto a la detección del talento, la orientación a resultados y el impacto en el éxitos de la organización, son manifiestos. Además las buenas valoraciones tinenn reflejo en la retribución salarial.

Los valores de las empresas.

La única manera de trasladar un modelo como el de Gore a otras organizaciones es adaptando los valores  y el AND de las empresas y eso es lo realmente complicado. Se debe ser coherente con la participación, la colaboración , la apertura y la transparencia de la información que permitan tomar la mejores decisiones. Es difícil tomar un  rumbo que obligue a la casta directiva a abandonar el poder de la información y la jerarquía.

Gore es un caso extraño, pero demuestra que es posible gestionar de otra manera con éxito. Si quiere pude tener más detalles de este y otros modelos de gestión avanzados en el libro "Lo que ahora Importa" (Gary Hamel,2012), una de las lecturas imprescindibles para entender los nuevos paradigmas del management.

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